Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Все о KPI по версии портала HR-Director». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.
Премия платится, соответственно, за перевыполнение нормы. И, как правило, действуют условия на выплату премиальных. Например, сотрудник получит премию в полном объеме, если он соблюдал технологию. Таким образом, чтобы определить границу между постоянной и переменной частью, вам следует установить норму.
Есть и еще одна важная деталь, которой нельзя пренебречь. Это рыночная стоимость работника. Совсем недавно консультировал компанию по вопросам системы мотивации. Речь зашла о том, что по логике их бизнеса, распределение дохода менеджера по продажам должно выглядеть как 30% оклада и 70% премии. Однако, учитывая узкую специализацию, длительный срок обучения, компания вынуждена считаться, что конкурент платит менеджерам огромный оклад и редкие премии. Соответственно, как бы нам ни хотелось сделать правильную систему премирования, с точки зрения логики бизнеса, мы не может не учитывать этот внешний фактор.
Процентное соотношение постоянной и переменной частей дохода сотрудника каждая компания должна определять для себя самостоятельно. Уж очень много факторов влияет на приятие решения по этому вопросу. Но если давать общие рекомендации, то для должностей, где сотрудник работает в рамках структурированного процесса и результат работы зависит не столько от него, сколько от внешних факторов, то распределение может быть:
Доход (100%) = Оклад (80%) + Премия (20%)
Такая формула используется для оплаты труда бухгалтеров, юристов. Так же может оплачиваться и труд менеджеров по продажам, которые выполняют скорее роль посредника (бренд известен и популярен настолько, что клиент готов его купить без торгов с продавцом).
Оплата продавца, который занят активными консультационными продажами, в которых нужно сформировать у клиента потребность и убедить купить именно у него, должна проводится по другой схеме:
Доход (100%) = Оклад (20%) + Премия (80%).
Формула используется, если результат работы во многом определяется вкладом самого сотрудника (квалификацией, количеством времени и сил потраченных на работу). Эта оплата очень близка к идеологии оплаты труда предпринимателя, который готов пойти на риск и вложить деньги и усилия, ради будущей значительной выгоды.
Могу быть некие средние варианты. Если сотрудник может сделать 50% сверх установленной нормы, тогда формула будет выглядеть:
Доход (100%) = Оклад (50%) + Премия (50%)
Важно помнить, что система мотивации работает тогда, когда сотрудник четко понимает, за что он получает оклад, а за что премию. Его должен интересовать как размер премии, так и то, что он должен сделать, чтобы ее заработать. Ну и конечно, он должен понимать, что ему по силам выполнить эти задачи.
Действительно ли KPI помогут вам повысить эффективность персонала
Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала.
Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы.
Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI – инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.
Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.
После расчета переменной части начисляется резерв. Допустим, сотрудник в текущем месяце не выполнил какие-либо показатели. Из них часть – ежемесячные показатели, часть – нарастающие с начала года. Например, выполнение операционной прибыли предприятия, или непревышение затрат на персонал. В январе такой показатель может быть не выполнен, однако по нарастающей с начала года он уже в феврале будет выполнен. Тогда в январе сумма, соответствующая частичному выполнению КПЭ, не выплачивается сотруднику, а поступает в резерв, и в следующем месяце при условии выполнения показателей выплачивается.
Так, предположим, работа сотрудника оценивается по трём ключевым показателям эффективности и при их выполнении ему начисляется переменная часть вознаграждения за труд. Однако в текущем месяце сотрудник не выполнил два КПЭ, а третий — выполнил на 100%. Только по одному этому показателю ему и будет начислена переменная часть заработной платы.
В случае перевыполнения показателей выплата производятся по решению комитета по кадрам и вознаграждениям.
После расчета переменной части начисляется резерв. Допустим, сотрудник в текущем месяце не выполнил какие-либо показатели. Из них часть – ежемесячные показатели, часть – нарастающие с начала года. Например, выполнение операционной прибыли предприятия, или непревышение затрат на персонал. В январе такой показатель может быть не выполнен, однако по нарастающей с начала года он уже в феврале будет выполнен. Тогда в январе сумма, соответствующая частичному выполнению КПЭ, не выплачивается сотруднику, а поступает в резерв, и в следующем месяце при условии выполнения показателей выплачивается.
Так, предположим, работа сотрудника оценивается по трём ключевым показателям эффективности и при их выполнении ему начисляется переменная часть вознаграждения за труд. Однако в текущем месяце сотрудник не выполнил два КПЭ, а третий — выполнил на 100%. Только по одному этому показателю ему и будет начислена переменная часть заработной платы.
В случае перевыполнения показателей выплата производятся по решению комитета по кадрам и вознаграждениям.
Переменная часть зарплаты — это стимулирующие выплаты
Стимулирующие выплаты — переменная часть заработной платы — включают:
- Премии, выплачиваемые работникам.
Тут следует сделать оговорку о том, что условия выплаты премий бывают разными. Если выплата прописана в трудовом или коллективном договоре и выплачивается в твердой сумме или в виде фиксированного процента от оклада, а также ее выплата привязана к какому-либо конкретному повторяющемуся событию, например, она выдается ежеквартально, то такую премию нужно отнести скорее к фиксированным выплатам. Если же премия привязана к результатам работы, к каким-либо единичным событиям, например, к перевыполнению плана продаж или к заключению выгодного крупного договора, то такую премию можно смело отнести к переменной части зарплаты. Ее следует утвердить приказом руководителя под подпись всех сотрудников, получающих премию.
- Различные не оговоренные законодательством компенсации: транспортных расходов, мобильной связи, питания, посещения фитнес-клуба, оплаты каких-либо профессиональных курсов и пр.
- Отдельной строкой следует выделить полис ДМС, который также очень часто предлагают работодатели.
Состав заработной платы
Выбор способа снижения заработной платы зависит от ее состава. Так, чтобы понять, кому и как снижать заработную плату, необходимо сначала уяснить, из чего она состоит. Для этого обратимся к нормам ТК РФ.
В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из следующих частей:
- вознаграждения за труд в зависимости от сложности и квалификации работника;
- компенсационных выплат в форме доплат и надбавок (за работу в районах Крайнего Севера, иных особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и т.д.);
- стимулирующих выплат (доплат и надбавок стимулирующего характера, премий и прочих поощрительных выплат).
Скажем несколько слов и о системах оплаты труда. В ст. 129 ТК РФ дается понятие тарифной ставки, оклада и базового оклада, которые являются фиксированными частями заработной платы.
Перед выбором… Тарифная сетка? Грейды?
Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.
Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую очередь на данном этапе, — это методика определения базовой (постоянной) и переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между этими составными элементами заработной платы.
Премии и их источники: как выгоднее предприятию?
Необходимо отметить, что разработка системы материального стимулирования работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены.
Выплата переменной части заработной платы работникам предприятия может как производиться по результатам работы за определенный период (месяц, квартал, год), так и носить разовый характер и выплачиваться по итогам выполнения определенного задания, установленного как организации в целом, так и ее отдельным структурным подразделениям. Примером таких разовых выплат могут служить выплаты, называемые бонусами, которые самым логичным образом возникают в строительных и проектных организациях.
С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, который напрямую влияет на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два.
Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) — производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.
Документальные основания начисления
Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.
- Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
- Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
- Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
-
Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
- условия, при которых начисляется премия;
- факторы, влияющие на ее размер;
- порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
- причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.
Для чего нужен анализ ФОТ?
Роль правильного расчета и систематического анализа ФОТа сложно переоценить, поскольку этот показатель позволяет выявить недостатки и скорректировать работу предприятия, с анализом затрат в пределах отдельных структурных подразделений и всего предприятия в целом. Оценка фонда помогает своевременно корректировать систему оплаты труда, меняя ставки, расценки, окладные части.
Отчисления во внебюджетные фонды ФСС, ПФР также рассчитываются на основании сведении о величине фонда. Фактическое значение ФОТ представлено не только способом стимулировать работников, но и рационально распределять деньги предприятия.
На величину показателя влияет не только внутренний регламент и сложившаяся система оплаты труда, но и ряд законодательных актов, поэтому информация о ФОТе и его расчет доступны для любого работника предприятия.
ФОТ – величина непостоянная и подлежащая корректировке, исходя из поставленных перед организацией целей. Задача лиц, уполномоченных управлять расходами предприятия с целью повышения коммерческих результатов, следить за динамикой, выявлять отклонения от плановых цифр, принимать решения с учетом выявленных расхождений.
Показатель, анализируемый за определенный период времени, позволяет сопоставить динамику роста ФОТ с увеличением производительности, прибыли компании. Информация дает возможность создавать резервы для различных изменений в отношении оплаты труда и иных сферах, связанных с деятельностью предприятия.
Чтобы было удобнее проводить анализ, иногда фонд делят на постоянные расходы (заработную плату, доплату, отпуск) и переменную часть (оплата труда сдельщиков).
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Переменная часть зарплаты — это стимулирующие выплаты
Стимулирующие выплаты — переменная часть заработной платы — включают:
- Премии, выплачиваемые работникам.
Тут следует сделать оговорку о том, что условия выплаты премий бывают разными. Если выплата прописана в трудовом или коллективном договоре и выплачивается в твердой сумме или в виде фиксированного процента от оклада, а также ее выплата привязана к какому-либо конкретному повторяющемуся событию, например, она выдается ежеквартально, то такую премию нужно отнести скорее к фиксированным выплатам. Если же премия привязана к результатам работы, к каким-либо единичным событиям, например, к перевыполнению плана продаж или к заключению выгодного крупного договора, то такую премию можно смело отнести к переменной части зарплаты. Ее следует утвердить приказом руководителя под подпись всех сотрудников, получающих премию.
- Различные не оговоренные законодательством компенсации: транспортных расходов, мобильной связи, питания, посещения фитнес-клуба, оплаты каких-либо профессиональных курсов и пр.
- Отдельной строкой следует выделить полис ДМС, который также очень часто предлагают работодатели.
Типовой набор показателей оценки должностей
| Критерий | Показатели |
| 1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков). | Общее образование Дополнительное профессиональное обучение Опыт работы |
| 2. Коммуникация (общение с людьми). | Коммуникация с клиентами Коммуникация с партнёрами Коммуникация внутри организации |
| 3. Сложность процесса работы. | Физические нагрузки Психологические нагрузки Интенсивность работы Наличие командировок |
| 4. Степень ответственности (риски). | Коммерческая (предпринимательская) ответственность Финансовая ответственность Материальная ответственность Ответственность за безопасность Ответственность за качество Личный риск |
| 5. Самостоятельность в принятии решений. | Уровень в административной иерархии Функциональная подчинённость |
| 6. Управление людьми. | Количество сотрудников, находящихся в административном подчинении Сложность структуры подразделения Количество сотрудников, находящихся в проектном подчинении |
Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.
В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.
Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.
Способ 2. Обзоры заработных плат
Пользоваться обзором заработных плат удобно — собирать и анализировать никакие данные не нужно.
Открываешь солидный буклет и находишь среднюю, минимальную и максимальную заработную плату по отрасли или по специальности.
Обосновать оптимальный размер заработной платы несложно — можно ссылаться на авторитетный источник.
Плюсы этого способа
Самый легкий и быстрый.
Нашел нужную должность — сразу можно решить, сколько платить.
Очень удобен для обоснования размеров заработных плат — если выглядит солидно и куплен недешево, хочется доверять.
Минусы
Как правило, обзор заработных плат — кот в мешке.
С момента сбора данных для обзора до его публикации может пройти нескольких месяцев, возможно, вы будете принимать решения на основе устаревшей информации.
На какой выборке получены данные, по каким алгоритмам они обрабатывались, вы вряд ли узнаете.
Серьезной ошибкой может быть использование обзоров, которые не отражают ситуацию на рынке труда, а содержат статистику уровня заработных плат работающих сотрудников.
Размеры заработных плат внутри компаний никак не влияют на рынок труда, если они не нанимают и не увольняют персонал.
Знание того, что заработная плата программиста в ПАО «Всенародное достояние» в два раза выше, чем у вас, не поможет вам определить, с каким предложением выйти на рынок труда.
Еще один фактор риска использования обзоров — можно увлечься отраслевой спецификой анализа зарплат и не обратить внимания на то, что некоторые универсальные специалисты могут быть востребованы в других отраслях, где размер заработной платы выше, чем у вас.